自从2019年8月Costco在上海开设第一家门店引发轰动效应,仓储会员超市成为“新零售”之后的又一个零售风口。
近几年,山姆加速了在中国市场的开店速度,每年大概开出6家新店,过去3年开店数量几乎是过去20多年的总和。从家乐福,到盒马、永辉、fudi、华联等本土品牌也争相入局,仓储式会员超市在中国开始进入了高速增长期。 而在这一轮仓储会员零售大战中,麦德龙是一个常常被忽视的头部。从门店数量上来说,它才是在中国仓储会员店领域最大的品牌。截至目前,麦德龙有100多家门店即将转型为会员店,24家已经转型为会员店,近500万会员。 图片来源:公众号@案例SHOWCASE 当然,麦德龙过去被忽视,自然有它的原因。这家曾经德国最大,欧洲第二、全球第三的零售商早在1996年就进入中国市场,但它总是显得“慢半拍”。 最初区别于同一时期进入中国的山姆和沃尔玛,麦德龙选择从面向B端顾客的批发业务开启中国市场。只有B端客户,才能成为麦德龙会员。这个高门槛的会员店模式在最初十几年让麦德龙的门店开到了75家,但也让麦德龙错失了中国大卖场崛起的黄金时期。长期以来,C端消费者对于麦德龙的印象是有些“高高在上”的,这是一家“拿着营业执照”才能进门的“神秘”超市。 于是2012年,麦德龙决定取消会员制,转型大卖场。直到2020年,物美集团收购麦德龙中国80%股权,麦德龙中国开始独立经营。 2021年6月,麦德龙进行了一次定位大转型——从大卖场转型变回仓储会员超市。麦德龙中国宣布计划将中国市场100多家门店全部改造为会员店并开出更多会员店。麦德龙的会员店将同时服务B端和C端客户。 从大卖场到会员制的变革中,麦德龙要面对的挑战可想而知。与此同时,不到两年时间,会员制商超逐渐成为了“红海”,会员店品牌越来越多。 曾担任山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁的陈志宇是其中的关键人物。他于2021年加入麦德龙,担任麦德龙中国副首席执行官。 前不久,《案例》与陈志宇进行了深度对话,他向我们分享了一些在面对转型和竞争中,十分有价值的思考—— 变革中最容易犯的错是什么? 什么是仓储式会员的商业逻辑的本质? 如何在面向C端市场竞争中从自己的B端基因里找优势? 麦德龙会员店外景 图片来源:麦德龙中国 以下是《案例》访谈陈志宇的梳理。 Q:《案例》 A:麦德龙中国副CEO陈志宇 01 会员店的重要逻辑是: 不断做减法,才能提高议价能力 Q:麦德龙中国被物美收购这3年,发生的最大变化是什么? A:最大的变化是,吸取了物美集团长期C端的经验和数字化的优势。原来麦德龙数字化系统用的是德国的,这套系统是针对B端客户开发的,对C端的考虑非常的少,也没有为中国电商和本地即时零售的发展做过多的考虑。在物美集团接手之后,我们花了一年的时间把所有的IT系统都换成本地的,目前我们C端的电商销售比例能达到30%,离不开这个系统。 除此之外,物美还给麦德龙注入了本土化的经营能力,尤其在供应链协同方面,物美及其相关企业在华北、华东、西北、西南地区都建有成熟完善的冷链物流体系,这样可以和麦德龙在全国的物流配送体系形成合力,复用资源,降低成本,提高效率,提升了麦德龙的商品供应链能力。 同时我们还改变了与C端消费者的沟通方式,因为原来to B业务沟通主要靠的是业务代表销售人员,沟通方式与to C完全不一样。 Q:物美是大卖场的逻辑,麦德龙是会员店的逻辑,两者有很大区别,在麦德龙这几年的变革里会不会产生冲突? A:会员店做的是长期,与其他零售业态最核心的区别是,讲的是一个关系,而不是交易。今天我买一杯咖啡,我付钱,你给我咖啡就是交易。而会员制超市是希望我长期成为你的首选,这讲的是一段关系。这个逻辑代表着你需要做长期选择,而不是短期优化,这个原则要渗透到你的每一个业务决策里面,这是很难的。因为做交易的企业太擅长于做短期优化。 我自己总结的仓储式会员超市的逻辑,第一是减法逻辑,少其实是多,这很重要。在遇到经营压力的时候,很轻易的选择是做更多的事。但会员制的一个重要逻辑是做更少的事,把少的事做得更好。还有一个很重要的逻辑就是坚守原则。在我的观察中,大部分变革不成功的企业都没有很好地坚持原则。有些是在战略意图上不清晰,有些是本身财务能力不足以支撑转型。 变革一定是一个循序渐进的过程,你很难一步到位,需要慢慢地从一个点出发影响更多的面,然后大家的认同感更强,尝到了胜利的滋味之后才会慢慢走上正轨,这是一个比较经典对于变革的管理方法。 我觉得物美集团对于收购麦德龙中国的目标是非常清晰的,从实际具体操作上面也给麦德龙足够大的自主权,在麦德龙需要支持的地方,集团会很快地响应。 Q:怎么理解“做减法”是一个很重要的逻辑?麦德龙从B端拓展到C端会员店,要兼顾更多的需求,怎么在这个变革中做减法? A:在面向C端客户经营的时候,我们更多的是在找共性,如果无限去做定制化,作为一个连锁企业就没有任何优势了。 过去我们更多服务B端,比如食堂,如果什么行业的食堂都做,会有非常多的商品品项,就算是一个胡椒面,不同的企业都有不同的需求。但如果从会员店的角度去看的话,我们要减少商品品类,提供一款最合适的商品,同时满足B端和C端客户。那么前期寻找企业客户就要有相似性,就要聚焦。我们必须判断B端企业,他的员工和服务的客户有没有可能成为我C端的消费者?假设今天我服务的是一个低成本的制造业工厂,很有可能就算B端的生意好做,但是他的客户和他的员工不一定会成为我的客户,那么我去服务他就不是一个效率最高的选择。 但是如果我们服务国际学校、酒店,我们给它们提供的商品更有针对性,粘性非常好,同时它服务的对象是中产收入的家庭客户,也更容易成为我C端的客户。这样的聚焦就让我们能够在商品和服务上面做减法,做完减法之后,我们单一商品在全国销量就会远远大于这个区域的竞争对手,从而提高我们对于上游的影响力,降低我们的售价,提高品质,那我们连锁的优势就发挥得出来。 Q:这么看来,选品是非常关键的,只有选对品,才能真正把单一SKU做到最大,不然顾客可能找不到适合的选择就去别的会员店了。那你们是如何选品的? A:是的,选正确的品是首先要做的。麦德龙和市场其他的仓储会员超市品牌的目标客群还是有区隔的,我们的客群非常关心品质,但他们对于新事物的接受需要一个教育的过程。就拿客单价来讲,其他的仓储会员超市品牌客户的平均客单价应该是在600~1000元之间,而我们客户的平均客单价是300到400元。其一是因为我们很多的门店离消费者很近,消费者的习惯更趋向日常消费品而不是囤货商品,常客的到店频次更高;其二是因为我们了解目标客群的实际生活场景,不一味地提供“最贵”的解决方案。 举例而言,从营养的角度来讲,对于牛肉的消费是一个趋势。但是你会升级成什么样的牛肉呢?如果你要煎牛排,可能会要鲜牛肉,谷饲180天,煎个五成熟。但是今天中国中产阶层有多少人买了牛肉回去煎个五成熟?我们看到大部分情况下,从猪肉升级到牛肉的时候,还是中式的做法,卤个牛腩或者牛腱。这种情况下,给他们谷饲牛肉可能不是一个最好的选择,因为会有很多油。草饲冻牛肉会是一个更经济的升级选择,同时也更适合他的消费习惯。所以最核心的点是给你的目标客群提供最合适的解决方案,而不是最贵的解决方案。在商品定位准确的情况下,进行品类的缩减,我们会在B端和C端同时去推,把量做起来,然后再聚集到个别单品,这样自然会带来更强的议价能力。 再举一个例子,麦德龙跟某鸡蛋品牌有一个战略合作,这款鸡蛋产品就是针对目前我们的消费群体,我们认为最合适的一个商品。他们对于没有添加抗生素、清洁的蛋壳表面、更新鲜的生产日期等这些品质标准有诉求,在满足这个诉求的情况下,他们希望尽可能的便宜。针对他们的需求,我们同时确定了30个一盒,比较符合客户的消耗量,不会让你囤太多导致品质下降。在这个基础上面,我们会把它的竞品都删掉,把单一商品的量做起来。现在我们已经是行业内该生产商全国最大的客户,上游对我们的需求响应也很快。 麦德龙会员店内景 图片来源:麦德龙中国